В рамках стратегического менеджмента часто принято выделять основные группы лиц или организаций, заинтересованных в деятельности компании и имеющих возможность на эту деятельность влиять. Иногда их называют акторами, иногда стейкхолдерами. По-русски можно их пожно определить как заинтересованные или причастные стороны.
Обычно выделяют несколько влиятельных групп, активно воздействующих на положение компании на рынке.
1. Покупатели. Правильнее было бы «наши дорогие покупатели» или «наши любимые покупатели». Именно вы определяете соотношение между ценами и качеством поставляемой продукции, от вас зависит частота и объём покупок, которые вы совершаете в «Энергомиксе». Вы очень требовательны в отношении цен и всегда хотите максимизировать качество при минимальных ценах.
2. Поставщики. Наши ненасытные и терпеливые поставщики. Заинтересованные в нашем развитии и постоянно стремящиеся любыми способами ограничить ареал этого развития. Бьющиеся за долю в портфеле и долю на полке всеми правдами и неправдами, готовые годами терпеть убытки для того, чтобы когда - то, совсем нескоро, монополизировать рынок. А еще поставщик - это главное звено финансового левериджа (рычага), позволяющего кратно увеличить рентабельность собственного капитала.
3. Акционеры компании. В общем-то, это тоже поставщик, но не товаров, а ресурсов - финансовых, технологических, материальных. Больше всего акционеров волнует рентабельность и цена капитала. А еще им очень нравится получать дивиденды. «Спящие акционеры» сильно отличаются от основателей компании. Первые - прагматичные и расчетливые. Вторые - странные люди с перевернутой пирамидой потребностей. На первом месте - самореализация. Все остальное неважно.
4. Сотрудники компании. Основа. Базис любого бизнеса. Армия. Самый ценный актив, годами и десятилетиями собирающийся в одном месте. Носители ценностей и технологий. Цель сотрудника - повышение качества жизни. Главные ценности - условия труда, содержание труда, уровень оплаты, уверенность в завтрашнем дне. Ресурсы, которые вкладывают сотрудники в компанию - это уровень усилий, трудовая и производственная дисциплина, стремление к постоянному развитию.
5. Государство. Хорошо чувствует себя в условиях экономического роста и социального порядка. Главные заботы - максимальная занятость, стабильный сбор налогов, сохранение и улучшение экологии. Государство определяет налоговые режимы, систему регулирования деятельности и доступ к государственным средствам.
Несмотря на то, что цели у стейкхолдеров разные, им приходится придерживаться взаимоприемлемых условий сосуществования.
Опытным путем выстраивается система сдержек и противовесов. В самом общем виде это можно представить в виде аналога разделения ветвей власти: законодательная, исполнительная и судебная ветви взаимодополняют и контролируют друг друга, не позволяя никому сосредоточить всю полноту влияния в одних руках.
Если кто-то из заинтересованных сторон начинает слишком активно тащить одеяло на себя, то начинают работать естественные механизмы ограничений. Очень низкая цена, затребованная потребителем, разоряет поставщика и лишает его возможности обеспечивать потребителя необходимым товаром. Попытка поставщика поднять цены приводит к ускоренному выходу на рынок конкурентов и товаров - заменителей. Слишком жадные акционеры оставляют предприятие без денег и покупателей, убегающих от высоких цен. «Незаменимые» сотрудники быстро делают нерентабельным любой бизнес, а государство, латающее дефицит бюджета за счет повышения налогов сталкивается со снижающейся базой формирования этих самых налогов.
В обычных условиях притирка интересов стейкхолдеров происходит медленно и незаметно. Но иногда кардинальным образом меняется набор внешних факторов и одна из заинтересованных сторон получает кардинальное преимущество, а остальные вынуждены резко менять свою картину мира для того, чтобы хотя бы выжить в текущих условиях. Нассим Талеб ввел ставшее широкоизвестным понятие «Черного лебедя», несколько раньше подобное стечение обстоятельств именовалось «идеальным штормом».
За последние несколько лет российские предприниматели столкнулись с такими условиями, как минимум, три раза.
Первый: это пандемия. Закрытие на замок огромного количества бизнесов и особые условия для его ведения в отдельных сегментах, послужившее катализатором создания монстров под названием маркетплейсы.
Второй: начало СВО. Десятки тысяч санкций, невозможность конвертации для импортеров, закрытые каналы платежей, прекращение работы платежных систем, массовый уход зарубежных вендоров, закрытие иностранных производств в России.
Третий: середина 2024 года. Этот этап был не самым заметным, но едва ли не самым разрушительным. Все началось с перекосов на рынке труда. Рост военных заказов, повлекший переток примерно 2 млн специалистов, военнообязанные и контрактники, находящиеся в зоне СВО, 2 млн курьеров, 700 тысяч переквалифицировавшихся таксистов – всё это привело к существенному дефициту на рынке неквалифицированного труда.
И нарушилось базовое правило экономики: рост производительности труда должен быть выше роста вознаграждения.
Несколько усугубило ситуацию сворачивание льготной ипотеки, резко, до 80%, снизивший уровень продаж на рынке недвижимости, а ведь именно этот рынок обладает максимальным мультипликативным эффектом для смежных отраслей. Рынок многих из них начал быстро сокращаться. Одновременно с этим продолжилось стремительное развитие маркетплейсов, раздевающих поставщиков, но демонстрирующее невероятные возможности для потребителей и поощряющее потребительский терроризм.
В середине 2025 рынок электротехники, как и многие другие, посыпался. Снижение спроса вышвырнуло за его пределы «Минимакс» и «АВС-электро», компании, твёрдо входившие в десятку крупнейших, а где-то и определявших развитие этого рынка (так, например, «АВС-электро» были хедлайнерами объединения региональных электротехнических компаний под знаком РАЭК (Российская ассоциация электротехнических компаний)). За ними последовали еще с десяток более мелких компаний.
Казалось бы, вот она радость, освобождается место для оставшихся, но рынок падал гораздо быстрее, чем освобождали его уходящие.
Такая ситуация для большинства участников рынка (не скрою, и для нашей компании тоже) стала некоторым шоком. За многие годы работы все привыкли расти. Отрицательный рост поставил перед большинством компаний совершенно другие задачи.
Дело в том, что управление растущим и падающим бизнесом кардинально противоположны. Рост и работа над издержками - это почти взаимоисключающие понятия. Если компания растёт, то все подчиняется этому росту. Сегодня формируем недозагруженный маршрут - завтра он будет полным. Сегодня берём человека под будущую загрузку - завтра ему будет не поднять головы. Даже если в какой-то момент приходится поднимать затраты, съедая всю прибыль, понимаешь - это не надолго, рост её снова увеличит.
Совсем другая ситуация при падении продаж. Затраты нужно сокращать, когда компания еще находится в плюсовой зоне. И, конечно же, это очень некомфортно. Потому что для сферы сервиса, к каковой можно отнести и торговлю, затраты на заработную плату - самая большая статья расходов.
Поначалу все пытались биться друг с другом за сохранение объёма продаж. Особенно тяжело приходилось закредитованным компаниям - ведь над ними домокловым мечом висят еще и банковские ковенанты. Постепенно участники рынка стали понимать, что только демпингом многого не добьёшься.
И наступила новая реальность.
В рамках этой реальности нужно понимать, что для выживания требуются уже совсем другие навыки, чем те, которые позволяли нам быть успешными еще несколько лет назад.
Основные угрозы и для оптовой и для розничной торговли заключаются в том, что сократившийся рынок может оставить только эффективные компании.
Эффективность определить очень просто: это выручка (еще лучше прибавочная стоимость) в расчёте на одного сотрудника. Т.е должен измениться стереотип: цель - не общий объём продаж компании и не его рост, а выручка на человека. Для того чтобы идти по этому пути, нужно отметать всё, что не способствует приближению к цели.
Если говорить об ассортименте - то это склонение к группе А (те 20% ассортимента, которые дают нам 80% продаж), если его замена или расширение - то только из группы А смежных товарных категорий.
Если выбор поставщиков - то только крепких и надёжных, готовых поддержать покупателя в это непростое время наличием на складе, отсрочкой и приемлемым уровнем цен.
А еще нужно рубить издержки. Жёстко и безжалостно. Опережающими темпами по отношению к сокращению выручки. Лучше всего постараться максимизировать долю переменных расходов. Тогда внешние изменения не застанут вас врасплох. Именно поэтому сетевые магазины, например, так любят привязывать арендную плату к проценту от выручки. А почему бы и малому бизнесу не потребовать этого от арендодателей?
У торговли товарами для дома, как розничной, так и оптовой, сейчас три врага:
1. Снижение продаж на первичном рынке недвижимости. После отмены льготной ипотеки этот показатель упал на 60-80% в разных городах. Каждая продажа новой квартиры тащила за собой продажу нескольких старых. Покупатели любых всегда делали ремонт, а, значит, оказывались в наших магазинах.
2. Банки. Как ни парадоксально, но покупатель сравнивает изменение цены с банковской ставкой, оценивает будущую возможность покупки недоступного ныне товара и несёт свои кровные на депозит. На июль этого года общая сумма депозитов подбиралась к 60 трлн руб. С одной стороны - это чуть больше 400 т.р руб на человека, с другой - это годовой объём розничных продаж в 2025. Если все эти деньги выплеснутся на рынок... Поэтому банки будут держать их по максимуму, удлиняя условия для выгодных вкладов и создавая препятствия для их получения. Еще один из вариантов - переброс денег на фондовый рынок, где они могут спокойно и незаметно сгореть, не принося никому никакого вреда.
3. Маркетплейсы. Чем больше смотрю на их развитие, тем больше понимаю, что это какая-то глобальная мистификация, в которой большинство из нас с удовольствием участвуют, либо в качестве поставщиков, либо в качестве покупателей, либо в том и другом амплуа.
Когда-то мне довелось пообщаться с человеком, стоявшем у истоков создания Московской фондовой биржи. Я на всю жизнь запомнил его краткую, но очень ёмкую фразу: «Любая биржа может существовать лишь до того времени, пока находятся идиоты, несущие туда свои деньги». Для справки: в долгосрочной перспективе на фондовом рынке теряют свои сбережения 97% игроков.
Применительно к маркетплейсам я бы несколько изменил эту фразу: любой маркетплейс может существовать лишь до того времени, пока находятся ..., несущие туда свои товары. Я собираю случаи не самой успешной работы в этом сегменте рынка. На сегодняшний день их 18. Объём потерь - от нескольких сотен тысяч, до нескольких миллиардов рублей.
Даже самые отъявленные апологеты онлайн-торговли через несколько лет начинают потирать шишки и подсчитывать убытки.
Чтобы разобраться с этим явлением, нужно опять же обратиться к классическому менеджменту: высшая цель любого бизнеса - создание хотя бы временной монополии. Зачем? Для получения монопольно высокой прибыли.
Если говорить о поставщиках маркетплейсов, то они проходят три стадии: этап успешной работы - этап повышения затрат на работу с маркетплейсом (сюда входит всё - прямая и возвратная логистика, реклама, промо, продвижение и т.д) и получения первых убытков - этап влипания (сейчас я убыточен, но мне нужно кое-что изменить, кое-что подкрутить, кое-что допилить и тогда я снова начну зарабатывать). Сейчас длительность первого этапа сократилась до нуля, но аналитическое сознание у большинства поставщиков блокируется постоянно растущими продажами и надеждами всё же получить прибыль от этих продаж.
В общем-то и маретплейсы пошли ва-банк. Летят иски к поставщикам, просто оставившим свой товар, к поставщикам, ничего не продавшим, к поставщикам, давно прекратившим работу...
Потенциальных поставщиков не так уж и много. Да, может быть, их миллионы, но эти миллионы конечны, и скорость их разорения всё возрастает.
В этой ситуации можно выбрать два потенциальных пути:
1. Сохранять верность своему выбранному ранее способу ведения бизнеса (традиционный ритейл). Спустя какой-то промежуток времени пена схлынет, покупатели напробуются подделок, законодательство ограничит возможность манипуляций с ценами поставщиков и встанет вопрос о том, что персонифицированное обслуживание с очень больших складов стоит гораздо дороже, чем продажи товаров категории А из магазина в соседнем доме.
2. Присмотреться к опыту развития онлайн-торговли в других странах. Так, например, в США основным противником Амазона стал сервис Shopify, в рамках которого предприниматель платит за продажи не 50, а всего лишь 3% от выручки. Это позволило сотням тысяч небольших предпринимателей вернуться к прибыльной модели своего бизнеса. Аналогов в России пока еще нет, но они просто обязаны появиться.
Да, выживать сейчас сложно. Всем. Без исключения. Сократившийся спрос, ожесточенное внешнее давление, как внутрирыночное, так и внешнеполитическое. Главная задача - выжить. Отсечь лишнее, скрючиться, задержать дыхание. И выжить. А это у малого бизнеса всегда получается гораздо лучше, чем у кого-либо ещё.
А ещё, и это мое давнее личное мнение, кризисы даются для того, чтобы можно было собрать все свои ошибки, избавиться от их накопленного груза, почистить структуру, как товарную, так и организационную, и снова идти вперёд.
И, конечно же, всегда помнить о тех, кто работает в одной упряжке с тобой. Вместе всегда можно добиться большего!
Искренне Ваш
Игорь Смирнов
