Иногда в учебниках и руководствах по финансовому менеджменту появляется раздел под названием "Поведенческие финансы", в котором описываются условия рационального и иррационального поведения участников финансовых рынков, в том числе эффект издержек влипания или задержек ликвидации убыточных инвестиционных проектов.
Кратко, суть этого феномена можно пояснить следующим образом: осуществив какие-то первоначальные затраты мы становимся чрезвычайно зависимы от ожиданий успешной реализации нашего проекта. Мы считаем, что проект является временно убыточным из-за случайного стечения внешних обстоятельств и если мы продолжим его реализацию, он обязательно станет прибыльным. Но для его существования требуются дополнительные вложения, которые мы продолжаем делать, используя прибыль от других проектов, личные накопления или, что самое плохое, кредиты. Сумма вложений растет, расставаться с ней все более жалко, и мы начинаем поддерживать ущербный проект, надеясь уже не на расчеты, а на чудо. Чудеса, конечно, случаются. Но как-то удивительно редко и, как правило, на почти необитаемых и далеких территориях.
В начале двухтысячных годов руководитель компании, являющейся нашим крупным поставщиком, в откровенной беседе заявил: вам осталось работать года три-четыре. Объяснял он это достаточно просто: сетевая розница развивается огромными темпами, она генерирует очень высокий трафик, который позволяет поддерживать низкий уровень издержек, а масштаб является гарантией от высокого уровня конкуренции. Поэтому, если вы не работаете с крупной сетевой розницей и не являетесь основным поставщиком в какой-то товарной категории - вам лучше подумать о переориентации бизнеса. Аргументы о том, что даже в самой сетевой стране 20% выручки приходится на несетевую и локальную розницу в расчет не принимались.
Прошло пятнадцать лет. Мы обслуживаем некоторые локальные контракты этого поставщика как логистический оператор. За это же время мы успели существенно обогнать его по объему продаж. И в этих продажах сетевая розница, нет, не отсутствует, занимает почетные полтора процента.
Высокие продажи сетевиков на практике обернулись жуткими издержками по их обслуживанию. Платить приходится все больше, рентабельность все ниже, а эффект влипания не позволяет уйти в сторону.
Вопиющий пример. Мне довелось познакомиться с человеком, компания которого являлась крупнейшим поставщиком по некоторым сезонным категориям очень большой сети. Покупатель был настолько велик, что сосредотачивал в своих руках 90% общей выручки предприятия. Особенность поставляемой продукции заключалась в том, что продается она месяц, а цикл производства и поставки занимает год. Часть непроданного товара переходила на следующий год, но оплаты, пусть и растянутые на полгода, позволяли в рамках этого цикла рассчитаться с кредиторами, получить новые кредиты и спокойно отлаживать процессы и цепочки поставок. И все было хорошо до тех пор, пока не случился 2009 год. Общий объем поставок для сети составлял около 900 млн. руб. (цифры реальные), до начала поставок была осуществлена предварительная оплата за организацию продаж в адрес сетевого (места на полках столь крупного генератора оборота не достаются даром, в конце нужно быть готовым оплатить еще и, так называемый, бэк-бонус). А через полгода сеть вместо оплаты вернула товар на 700 млн. Сезон не задался. Бонус за продажу 200 млн., правда, вычесть не забыли. Договор есть договор. Предприниматель каким-то чудом избежал банкротства. Распродал оставшийся товар по ценам "возможной реализации" и переключился на рынок чистой конкуренции. Заработки не те, но и распределенный сбыт позволяет чувствовать себя гораздо более спокойно. Через пять лет он сумел оправиться от потерь и как о страшном сне вспоминал о своем опыте работы с важным и крупным покупателем.
Времена меняются. Тот же самый поставщик, который предрекал нам банкротство пятнадцать лет назад, в прошлом году начал рассказывать о феноменальном росте интернет-ритейла. Рост продаж идет в геометрической прогрессии. Можно бесконечно расширять ассортимент. Да, есть, конечно, дополнительные издержки, но они не столь критичны по сравнению с потенциальным многократным ростом. Он с упоением говорил о выделении в штате компании целого подразделения, обеспечивающего интернет-продажи. Все решает контент, поэтому нужно создавать собственную систему продвижения, ведущую на маркетплейсы и обеспечивать рекламную поддержку, товаров, представленных на площадках.
Спустя полгода оптимизма в его речах стало гораздо меньше. Как оказалось, суммарные затраты на обеспечение продаж в данном сегменте составляют от 40 до 60 процентов от оборота. С учетом того, что пользователь сам определяет цену на площадках, он должен закладывать наценку от 80 до 150% только для того, чтобы отбить затраты. Похоже, что такой расклад стал холодным душем. Конечно же, если представлять суперновинки, если оптимизировать продаваемый ассортимент по ценовым и объемным критериям, можно существенно снизить уровень затрат. Но где же тогда бесконечно представленный товарный ряд?
Эйфория, как и паника, подвержена некоторой инерции. Все большее количество наших поставщиков бросается в объятия маркетплейсов. И здесь начинают проявляться новые закономерности, казалось бы, не свойственные виртуальной торговле:
- Маркетплейс, если строго следовать переводу, это рыночная площадь, базар. Количество покупателей в каждом городе, в том числе виртуальном, является конечной величиной. А это означает, что чем больше на базаре продавцов, тем ниже выручка каждого из них.
- Дабы показать рост доходности для каждой категории, интернет-агрегаторы вынуждены сокращать количество поставщиков по каждой группе. А это уже начинает напоминать сито категорийных менеджеров в сетевых структурах.
- Интернет-продажи - это, прежде всего, цена. И вот, в типовых договорах площадок появляются пункты о том, что поставщик не имеет права изменять цену без согласования с площадкой, а площадка имеет право снижать цену без согласования с поставщиком, причем поставщик обязан принять это изменение. Конечно же, речь не идет о постоянных распродажах, но уж, например, в Черную пятницу базары должны оторваться.
И как-то вдруг оказывается, что интернет-бизнес очень быстро начинает перенимать повадки сетевого. Хотели стать поставщиком крупной сети - готовьте бонус в 14%, очень известной, позиционирующей себя как магазин для магазинов - 28%, а если вам вдруг захочется приоритетной поддержки главного международного интернет-продавца - будьте готовы отдать в его пользование контрольный пакет своего предприятия. Зато сбыт будет обеспечен. Хотя бы на некоторое время, пока новые предприниматели не принесут свои прорывные идеи.
Но это пока не заметно, идет рост продаж, и зачем считать издержки, если вчера мы продавали рубль, а сегодня - пять! Правда, вчера по 99 копеек, а сегодня только по 78.
Ведем переговоры с нашим поставщиком. Он восторженно рассказывает о новых интернет-возможностях и демонстрирует, как малы издержки по работе с этим каналом. Всего-то десять процентов - доход маркетплейса и восемь на логистику! Но математика, как-то не сходится. Куда же площадка девает все свои издержки? Забираемся тут же на сайт продавца и, о чудо, видим его товар, который продается со скидкой в 60(!) процентов.
- Расскажите, как такое происходит?
- Да, есть пункт в договоре, по которому площадка имеет право снижать цену не ставя нас в известность и мы должны компенсировать им эту разницу.
- То есть мы тоже можем платить вам сколько захотим? А проверяли когда-то плановый и реальный доход по этому покупателю?
- Пока нет...
Посчитают, обязательно посчитают. Посчитают убытки. Но эффект влипания останется и выбраться из этого капкана будет тем труднее, чем выше будет доля этого канала.
В ноябре произошло два события в рамках одной отрасли - электронной коммерции. Одно из них было распиарено тысячами информационных агентств и средств массовой информации, второе прошло совсем незамеченным. Первое - IPO "Озона". Второе - уход с рынка "Хозтоваров-онлайн".
Берусь предположить, что большинство читателей и не подозревало о существовании второй компании, но в их истории есть очень много общего. Обе слыли специалистами в электронной коммерции, обе активно занимались продвижением своих товаров, обе были хронически убыточными предприятиями. Озон является системообразующим маркетплейсом. Хозтовары были достаточно небольшим по посещаемости сайтом и активным поставщиком маркетплейсов.
Озон перед публичным размещением своих акций полностью раскрыл информацию о своей деятельности. Волею судеб, СБ-логистик оказался основным кредитором Хозтоваров и благодаря этому получил доступ к информации о деятельности компании.
На основании анализа доступных данных можно сделать достаточно интересные выводы.
- Информация о низких затратах и, как следствие, низких ценах при интернет- продажах - хорошо разрекламированный миф. "Хозтовары" тратили на интернет-продвижение 20% от поступающей выручки. Это обеспечивало им 70-80% заходов на сайт. Как только реклама перестала оплачиваться, количество посетителей сократилось в четыре раза. Очень дорогой оказывается персонифицированная доставка и возврат невостребованных товаров, отнимающая не менее 10% от продаж. Суммарные затраты Озона составляют примерно 50% от выручки. Компания предполагает, что благодаря кратному росту выручки сможет стать прибыльной лишь через несколько лет. Отчетность "Вайлдберриз" показывает затраты в 29% от оборота, но уровень рентабельности в 39% (наценка в 64%) позволяет компании быть прибыльной, причем очень прибыльной.
- Высокий уровень затрат позволяет интернет-магазинам быть рентабельными только при условии перекладывания очень большой части затрат на своих поставщиков. "Хозтовары" были прибыльны в начале своего проекта, когда получали все заказы уже подготовленными к передаче клиенту. Тенденция перекладывания затрат характерна для всех интернет-площадок.
- По мере монополизации рынка издержки по работе с интернет-площадками будут возрастать и, вероятнее всего, окажутся выше, чем при работе с сетевыми магазинами в связи с персонифицированной доставкой и высокой стоимостью обработки одного заказа.
- Для поставщика работа с интернет-магазинами и площадками несет в себе дополнительные риски в связи с низким уровнем инерции сворачивания. У интернет-продавцов нет достаточных запасов или основных средств, чтобы сделать свое падение постепенным. Как правило их уход с рынка идет по сценарию рост - большой рост - кратный рост - снижающийся рост - полное прекращение работы - фиксация убытков. В остатках несколько столов и стульев и арендованный сервер. Претензии бесполезны.
Дальше, если следовать логическим канонам эпистолярного жанра, я должен был начать рассказывать о том, что в нашем интернет-проекте 1-2.sale отсутствуют вышеописанные проблемы и то, что работа с этим проектом принесет нашим покупателям неисчислимые выгоды.
Но я не буду этого делать.
1-2.sale - это проект по дополнительному увеличению доходности наших покупателей. Именно дополнительному, а не первоочередному. Его задача состоит в том, чтобы помочь магазинам увеличить выручку с одного, уже имеющегося покупателя. У нас есть статистика внутри компании - среднестатистический сотрудник ежемесячно тратит около 3 тыс. рублей на покупку товаров из ассортимента нашего склада. Примерно так же можно будет обозначить и глобальные цели нашего проекта - каждый покупатель каждого магазина нашего партнера должен покупать на 3 тыс. рублей в месяц больше, чем он делает это в настоящее время.
Мы точно не будем превращаться в барахолку, предоставляя место на нашей сайте любому желающему. У нас есть опыт и критерии отбора поставщиков по каждому представленному товарному направлению. Главные из них - это прогнозируемое качество и обеспечение прибыльности для всех товарораспределительных звеньев. У нас нет инвесторов, готовых ждать двадцать пять лет, мы обязаны быть прибыльными для наших покупателей с самого начала нашей совместной деятельности.
Проект медленно, но уверенно растет и развивается. В конце ноября возникла первая приятная проблема - сервер 1-2.sale начал "подтормаживать". Мы сконфигурировали и заказали новый. Его производительность будет в 14 раз выше существующего.
Мы по прежнему делаем акцент на оффлайн-продвижение. Растет ассортимент товаров, продающихся под маркой 1-2.sale. Один из крупнейших заводов в мире подтвердил контракт по производству батареек 1-2.sale. В марте мы получим первый контейнер с грузом рекламных батареек, а всего в 2021 году их будет не менее пяти, а общее число произведенных в 2021 году под этой маркой батареек будет составлять около 6 млн. шт. Мы ведем переговоры по поставке в нашу компанию светодиодных лампочек под названием 1-2.sale. Пока, к сожалению, товары под маркой 1-2.sale продаются в гораздо большем объеме, чем все остальные через сайт 1-2.sale, так, например, только снегоуборочных лопат с этим логотипом мы успели продать в ноябре на 1,5 млн. руб. Но это означает, что несколько тысяч человек зафиксировали у себя это непривычно-непонятное название и какая-то часть из них обязательно захочет узнать, что же это такое.
2020 год был очень непростым и очень своеобразным.
Замечательно то, что в абсолютном своем большинстве наши партнеры уверенно прошли через это непростое время, смогли адаптироваться к изменившимся условиям, а многие еще и укрепили свои позиции. Это был год переоценки стереотипов и смещения парадигм. Год, когда на деле пришлось узнать, на кого можно опереться, кто является только попутчиком, а кто рыбой-прилипалой. И, судя по всему, это и есть главный итог прошедшего очень сложного года.
Позвольте поздравить всех наших партнеров с Новым 2021 годом, пожелать очень крепкого здоровья и больших успехов во всех начинаниях!
Вместе мы сможем очень многое!
Спасибо за то, что вы с нами!
Искренне ваш,
Игорь Смирнов
