Перешагнув 45-летний возраст, я был неприятно удивлен тем фактом, что зрение начинает меняться не в лучшую сторону, что мелкие детали рассматривать все сложнее, а центр фокусировки сдвигается вперёд, как при использовании длиннофокусного объектива.
Никогда не носил очки, попробовал было надеть, но это изобретение человечества показалось мне совсем неудобным и неуютным. Решил вопрос, немного увеличив шрифт на компьютере и перейдя, в основном, с бумажных книг на электронные.
Потом задумался о причинах таких изменений, ведь в природе нет ничего случайного. И вдруг понял: развитие дальнозоркости – это повод смены мировосприятия для человека, достигшего зрелости. Хватит фокусироваться не мелочах, смотри на мир шире, старайся увидеть полную картину.
На протяжении очень длительного времени я крайне скептически относился к словосочетанию «миссия предприятия». Корпоративные консультанты прячут за этим сочетанием ответ на вопрос – зачем компания нужна миру, что она превносит в него, чем отличается от других участников рынка. Чаще всего – это совершенно надуманный набор предложений, принятых на собрании «партийного актива», не согласованный ни с покупателями, ни с сотрудниками, набор слов, который вряд ли сможет повторить даже человек, принимавший непосредственное участие в его создании.
Однако, несколько месяцев назад, понимая, что без общей цели сейчас просто не выжить, мы решили сформулировать свою миссию. Коротко. В нескольких словах. Отражая только самую суть. И получилось:
ПРОДАЕМ ПРИБЫЛЬ. НЕДОРОГО
Это и смысл нашей деятельности, и обращение к нашим покупателям: хватит смотреть на мелочи. Давайте сосредотачиваться на главном – на прибыли.
В общем-то, о прибыли мы говорили всегда. На всех семинарах, на встречах с покупателями, на обсуждении вопросов с поставщиками. Мы можем быть интересны нашим клиентам, только когда даём достаточно возможностей для заработка.
Но одно дело – это декларировать, совершенно другое – бороться за прибыльность своего контрагента.
Что мы делаем на этом пути?
- Выбираем продукцию, представляемую нашим покупателям, так, чтобы уровень розничной наценки составлял не менее 60% (лучше 100%).
- Загоняем свои процессы в самые жёсткие рамки, тщательно описывая их и создавая точки контроля на самых главных участках. Примерно 15 лет мы занимаемся системой менеджмента качества, 10 лет прошло с тех пор, как мы сертифицировали эту систему. Это позволяет обходиться меньшим количеством сотрудников на массовых должностях, а к оставшимся, в силу формализации их деятельности подходить со сниженными требованиями к необходимой квалификации.
- Сознательно отказываемся от жёстких взаимоотношений с покупателями, понимая, что в рамках деятельности любой компании бывают и непростые времена, поэтому всегда готовы искать пути взаимовыгодного выхода из любых нестандартных ситуаций.
- Наш торговый представитель всегда должен быть послом покупателя в нашей компании, отстаивать интересы покупателя и бороться за его прибыльность.
Однако, в обыденной деятельности, мы очень часто сталкиваемся с тем, что человек, принимающий решения на стороне покупателя, действует по другому алгоритму. Ему нужна самая низкая цена по каждой позиции. Поэтому любая заявка рассылается десяти поставщикам, полуавтоматическая система их сравнивает и разделяет на отдельные заказы. Такой путь я считаю достаточно ущербным. Ведь оценивается только один параметр – цена, но не учитываются сопутствующие транзакционные издержки. Сколько стоят десять заявок вместо одной для закупщиков, бухгалтерии, приёмки, грузчиков, разноски? Как учитывается необходимость увеличения минимальных заказов при сокращенной номенклатуре? Какова реальная цена позиции после учета этих расходов? Как это влияет на общую оборачиваемость? Получается ли заработать на разделении или сопутствующие затраты съедают всю избыточно созданную прибавочную стоимость?
Как нужно?
Нужно оценивать работу с поставщиком в целом. В рамках «Энергомикса» мы делаем это уже больше десяти лет. Разработали методику оценки, в которую входит около 30 критериев по 6 направлениям. У каждого критерия свой вес. Оцениваем не всех, а только тридцать первых поставщиков по объёму продаж. Все в этом мире подчиняется закону нормального распределения, поэтому на первую тридцатку приходится львиная доля продаж, оставшиеся – это прощупывание новых направлений. Как по матрице Бостонской консалтинговой группы – кто-то из этих трудных детей со временем станет звездами, а кто-то будет выброшен на обочину истории (по крайней мере, в нашей компании).
Дабы не застревать в сложных системах, я предлагаю быструю методику ранжирования поставщиков – по эффективности вложения собственных средств.
Алгоритм простой.
- Берём всех поставщиков и ранжируем их по объёму созданной прибавочной стоимости за длительный период, лучше всего за год.
- Рассчитываем средний уровень маржинальности по каждому поставщику (созданная прибавочная стоимость по отношению к обороту).
- Оцениваем среднюю кредиторскую задолженность перед этим поставщиков на протяжении года (долг на конец каждого месяца, просуммировали, разделили на 12).
- Оцениваем средние остатки по товару данного поставщика по входным ценам. Точно так же, оцениваем общие остатки по товару поставщика на конец каждого месяца, суммируем, делим на 12. К полученной сумме добавляем брак и неликвиды, которые поставщику невозможно вернуть.
- Из общих средних остатков вычитаем среднюю кредиторку по поставщику. Из пункта 4 вычитаем данные пункта 3. Получаем сумму собственных отвлечённых средств.
- Зная чистую оборотную рентабельность (чистая прибыль магазина за вычетом всех расходов по отношению к обороту) считаем долю чистой прибыли в общем объёме созданной. Делим сумму чистой прибыли на весь объём созданной прибавочной стоимости за период. Порядковые цифры для розницы – оборотная рентабельность обычно находится в диапазоне 10-20% от оборота (в зависимости от региона, собственности на помещение, вовлеченности владельцев бизнеса в оперативную работу и т.д.), чистая прибыль по отношению к прибавочной стоимости – от 15 до 50% (сказываются те же факторы, что и в предыдущем случае). Это те цифры, которые нужно знать, в дальнейшем мы будем использовать только часть из них.
- Оцениваем долю затрат в обороте. (Разницу общая прибавочная стоимость за год – чистая прибавочная стоимость за год) делим на общий оборот за год. Выражаем в процентах, получаем процент затрат в обороте.
- Дальше начинается самое интересное. Из валовой маржинальности поставщика вычитаем процент затрат в обороте. Получаем чистую оборотную рентабельность по поставщику.
- Умножаем оборот по поставщику на чистую оборотную рентабельность по поставщику (пункт 8). Получаем сумму чистой прибыли по поставщику. Можно отранжировать по этому показателю, но это еще не конец.
- Берём чистую прибыль по поставщику и делим её на собственные отвлеченные средства по данному поставщику (пункт 5). Получаем, пожалуй, самый важный показатель в работе с поставщиком – рентабельность использования собственных средств. Почему он самый важный? У любой компании есть конечный объем собственных средств. Так вот, чем более эффективно они используются, тем быстрее компания развивается, тем выше ее прибыль, тем выше доход собственника и зарплаты сотрудников.
- Расчёт окончен.
Обратите, пожалуйста, внимание на тот факт, что ни в одном пункте не присутствует ссылка на то, что у этого поставщика данная позиция на два рубля дешевле.
Становимся взрослыми предпринимателями.
Смотрим на компанию в целом. Опираемся на тех, кто приносит реальную прибыль. Извините, не удивлюсь, если у части поставщиков показатели окажутся отрицательными. Не нужно торопиться от них отказываться. Выгоним – сократим доходную часть, невыгодными станут следующие поставщики и т.д. Такая охота за ведьмами убьёт любой бизнес достаточно быстро. А вот знать тех, кто не приносит прибыли компании и при случае заменить их, либо расширив ассортимент самых выгодных, либо пригасив новых нужно обязательно.
Как часто нужно проводить эту оценку? Хотя бы раз в год. Лучше раз в квартал, беря скользящий год. Тогда тенденции будут выявляться быстрее. Но, обязательно, дата в каждом квартале должна быть одинаковой. Есть месячные и квартальные расходы и, при использовании разных дат, они будут искажать общий результат.
И, наконец, следуя законам жанра, я должен закончить эту статью призывом:
Покупайте прибыль в «Энергомиксе»!
Но, прежде чем покупать, внимательно посчитайте.
Не уверен в том, что в каждой компании мы будем первыми, но уверен в том, что везде будем в топе. А знаете почему? Потому что иногда наши покупатели прекращают свою деятельность. Мы, естественно, просим: верните наш товар. И, ни разу, за всю историю компании нам ничего не вернули.
- Ваш товар мы давно продали, – стандартный ответ в такой ситуации.
Потому что не товар мы продаём, мы продаем прибыль, а она, попав в нерадивые руки, растворяется в первую очередь. Но это уже тема для другого разговора.
Поздравляю всех наших покупателей с наступившим Новым годом!
Не бойтесь внешних изменений!
Изменяйтесь сами!
И всё получится!
А еще желаю всем немного удачи в 2026. Пусть она станет приятным дополнение к заслуженным результатам работы. И мира. Всё будет хорошо!
С уважением,
Игорь Смирнов
